浅析新时期中国电信转型中的新金融思想

2019-02-16 16:07作者:王噶子  |

论文中国电信已进入转型发展的关键阶段。当企业面临日益激烈的竞争时,中国电信和每位员工都应该推动战略转型,促进企业科学发展。财务人员和财务工作如何在企业中发挥作用,如何加强财务管理,如何服务于企业转型,以及财务转型问题也引起了越来越多的金融工作者的关注。本文从中国电信转型新时期财务人员转型的角度,对预算、风险管理和内部控制、税收筹划进行了初步探讨,为中国电信的金融转型提供了新思路,使财务转型成为可能。员工可以是中国。电信战略转型提供更好的服务支持,并做出更大的贡献。

论文关键词电信转型金融新思维

中国电信已进入转型发展的关键时期。当企业面临日益激烈的竞争时,该体系促进了战略转型,促进了企业的科学发展。这是中国电信和每位员工共同面对的问题。财务人员和财务工作如何在企业中发挥作用,如何加强财务管理,如何服务于企业转型,以及财务转型问题也引起了越来越多的金融工作者的关注。

、财务转型首先需要转变财务人员的思维模式

随着电信竞争的日益激烈和电信市场环境的急剧变化,电信企业正在经历着前所未有的战略决策改革、业务发展、管理方法、的服务策略。企业转型过程需要财务转型才能提供服务和支持。这需要转变财务人员的思维方式。

1.需要加大应对转型的主动权。面对转型问题,我们应该为困难和迎合财务人员的务实精神做好准备,为转型提供服务和支持。同时,面对转型中的新问题,我们不是盲目地依附于旧的思维方式,而是勇于创新和实践。

2.需要提高解决问题的能力。随着中国会计制度的改革,新税法政策的实施,财务人员知识结构的知识更新水平必须适应新制度和政策的变化,以更好地服务和支持企业的发展。特别是随着电信转型新业务的发展,子产品和子客户的成本分析,以及全业务模式下移动业务的处理方式,财务人员的业务水平也越来越高。

3.克服财务会计的保守思想,从传统的“会计先生”到企业战略决策的参与者、服务支持。企业的战略链有两个链——产品链和价值链。产品链是企业产品的战略定位。价值链是一种不同但相关的生产和管理活动,它构成了创造价值的动态过程。在这个过程中,战略预算的实施是必需的,而战略预算则要求财务战略提供技术保障,包括分配预算的、,分配、内部控制和评估。两个、基于战略预算管理构建了一种新思维

(1)预算管理中的常见问题

1.强调平台在预算管理中的作用,忽视扮演平台角色的条件。预算管理是一个“锦上添花”的问题,而不是“送雪”。预算需要进行最基本的会计和评估。

2.与财政预算相当的总预算。特别是,业务部门通常认为预算是财务部门的业务,或者预算是财务部门的责任。只有做好自己的职业才有必要。财务往往成为单位预算的终点,缺乏全面控制。

3.预算指标被视为预测的结果,忽视了预算的决策和管理作用,往往导致财务被动。

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(2)改变预算管理思维方式的必要性

1,财务转型需要提高财务人员的整体控制能力,实现企业各方面的决策。这要求财务人员在基于战略的预算管理的基础上建立新思维。

2.整体环境的变化,寻求财务人员改变预算管理思维模式。

首先,当前电信市场竞争的焦点开始从客户数量转变为客户质量,这是寻求市场导向的需求,基于市场调研和科学分析预测,市场实施、业务、投资、财务、资金等全面支持全面预算管理。其次,市场环境的变化需要逐步实现从内部管理评价指标向外部客户感知评价指标的转变,有必要在绩效评价中发挥更好的作用。此外,作为一家在美国上市的公司,根据萨班斯 - 奥克斯利法案,中国电信需要得到所有股东的监督,新会计准则的实施正变得越来越标准化。、变得越来越严格。在这种情况下,寻求电信公司的财务人员在战略预算管理的基础上构建新的思路。

(三)基于战略预算管理构建新思维的思考

1.制定符合公司战略目标的预算目标。作为预算的牵头部门,财务部门需要具备总体控制能力,预算编制也必须符合公司总体战略目标的方向。在总体目标框架内,引导可操作实现的特定目标的发展,以真正满足企业发展的需要。同时,预算编制应指明预算实现的方向,预算的编制需要各部门的合作。

2.预算管理的结束是全程管理。管理需要多条腿走路,预算管理还需要各部门密切协调,共同实现预算目标,实现公司的战略目标。首先,预算的编制需要各个业务部门的参与。其次,将预算执行和分析深化到业务层面,结合动态控制,提高业务部门的预算意识。此外,预算与内部控制之间的区别并不相同。3.提高控制能力,降低企业风险。首先,将预算管理细化到各级管理单位,并实施预算管理控制,实现对所有预算事项的可控控制。其次,实时跟踪预算执行情况,严格实时监控预算执行情况。最后,完善预算评估体系,更新预算评估机制,实现过程评估与结果评估相结合,增强预算评估的刚性。

4.实施精细化管理。预算管理不是“打耳光”的问题,尤其是财务人员,要进一步发挥财务管理决策支持的作用。一是规范财务管理流程,重点关注财务会计基础工作,做好收集、统计数据真实性的真实性、。二是加强总体预算,合理配置资源,探索有效的资源配置模式,增强公司的可持续发展能力。

三个、构建了基于全面风险管理的新思路

(1)综合风险管理的定义

根据Coso委员会2003年7月《全面风险管理框架》的定义,综合风险管理是一个受董事会、管理层和其他人员影响的过程。这个过程从公司战略发展到企业活动,以识别可能影响业务和管理风险的潜在事件,使其符合公司的风险偏好,并合理地确保公司实现其既定目标。

(二)内部控制与综合风险管理的关系

内部控制是全面风险管理的必要组成部分。内部控制的力量来自企业对风险的理解和管理。内部控制是实现经济组织管理目标的合理保证。良好的内部控制可以合理保证、财务报表的真实性和可靠性以及业务成果的效率和效率。

2.全面的风险管理涵盖内部控制。内部控制只是管理的一个功能。主要目标是通过控制事后和过程来实现自己的目标。全面的风险管理贯穿于管理流程的各个方面。预先设定目标时,控制手段更为重要。风险得到充分考虑。

这两者的活动不一致。内部控制是对目标和战略计划制定中的风险的评估,而全面的风险管理也负责具体制定公司战略目标。

4.风险的定义是不同的。内部控制框架中的风险和机会没有区别。在全面的风险管理框架中,风险被明确定义为“事件可能对公司的目标产生负面影响”,将风险与机会分开。

5.风险的两种对策是不一致的。在风险度量的基础上,全面的风险管理框架有利于企业的发展战略和风险偏好。、风险的增长与回报,经济资本配置和风险信息的使用有关,支持企业前端决策过程等,帮助企业实现全面风险管理的目标。这些不在内部控制框架中,并且它们是不可能的。 (3)构建基于综合风险管理的内部控制新维度由于综合风险管理是一种全新的管理理念,在电信转型的新形势下,必须尽快转变已经巩固的概念和思维方式,努力构建新的内部控制思路。反映全面的风险管理,为内部控制提供新的内容。 。

1.构建新的内部控制组织体系原则。

(1)全面的风险管理原则。应设置内部控制组织结构,以便将风险管理的目标和要求渗透到各种业务流程和各种业务环节中。内部控制遵循全面风险管理原则,即全员管理原则,实现全体员工参与风险管理;全过程管理原则,企业发展全过程的风险控制、业务运作;全面风险管理的原则,不仅包括业务风险,还包括法律风险、技术风险。

(2)独立原则。内部审计部门、监督部门和管理部门、支持安全部门保持相互独立,直接对最高决策层负责,以确保内部控制组织的独立性和权威性。

浅析新时期中国电信转型中的新金融思想

(3)协调和效率原则。确保部门之间的权力和责任分工明确。、清晰易操作;它确保了部门之间的便捷沟通。、快速准确,确保高效的操作和管理。

2.构建符合内部控制要求的新业务管理系统。在遵守内部控制要求的前提下,全面梳理现有规章制度,进一步完善各项业务管理制度,整合业务操作流程,建立市场风险、信用风险、操作风险和道德风险防范体系,构建全覆盖业务涉及业务全过程的业务种类和内部控制管理系统实现业务开发和风险管理的同步。逐步建立业务管理合规性规则和条例、业务操作服从处理流程、业务评估服从统一标准管理系统。

3.建立切合实际的内部控制评估机制。通过确定风险控制环节,我们将分解、以实现、中各部门的管理职责,并检查和评估每个单元、的、控制状态,加强风险管理责任,提高风险防范意识和能力。所有员工。为了全面有效地控制经营风险。内部控制管理从个人行为和操作行为升级到整个单元的整体行为。

四个、构建了一个基于税收筹划法律体系的新思路

税收筹划是纳税人在生产经营过程中,在国家税收政策、规定的范围内,充分利用税法规定的所有优惠条件,通过业务活动的安排和规划,选择众多选项优秀,减轻税负,实现税务管理利润最大化的企业管理活动。税收筹划的前提是遵守税法和宣传税法。它基于对税法的深刻理解和透彻理解。财务人员必须遵守税法,进行税收筹划,降低企业的法律风险。

2.规范税收筹划的基本工作。

(1)建立完整的、标准会计账户并编制实际财务会计报表不仅是国家《会计法》、《企业会计准则》的要求,而且还是税务管理部门满足税收要求的基本需求行政部门,同时构成企业。税收筹划的微技术基础。、规范的完整会计信息有助于企业对税收筹划的定量分析,为提高规划效率提供依据。

(2)公司还应划分各种业务流程和费用项目,并根据财务数据仔细分析每个业务和项目的独立性和依赖性。除了考虑发展机会和管理要求外,还应考虑各种税收。负面影响,做好基于税收的公司业务转型分析,最大限度地减轻整个企业的税负。

3.遵循成本效益原则。虽然税收筹划可以带来节税效果,但任何计划都有两个方面。在获得税收优惠时,它还支付相关费用和执行计划的额外费用。例如,雇用相关人员、技术支持、支付服务费等,并且由于选择程序和放弃其他程序也会有机会成本。因此,与税收筹划和其他财务决策相同,企业必须遵循成本效益原则,以最低的计划成本获得最大的税收优惠。只有在预期收益大于其成本时,才能实施该计划。没有必要计划规划,但应计算税收筹划的经济效益。

4.注意企业税务筹划人员的培训。税收筹划是一项高级财务管理活动。成功的税收筹划不仅寻求用正确的理论规划主题,而且还计划拥有法律专业知识、税收、财务会计、统计、财务、数学、管理,它还具有协调逻辑思维的能力的、。否则,即使迫切需要进行税收筹划,也难以进行具体规划。如果盲目地进行税收筹划,结果可能会被抵消。因此,从事税务筹划的人员应精通各种学科,具有相当的专业素质。虽然公司可以雇用常年税务顾问或聘请税务代理来为企业进行税务规划,但税务规划涉及公司的各个方面。没有内部人员,绝对不可能进行合作和干预。企业要降低税收筹划风险,提高税收筹划成功率,重视企业内部税务筹划人才的培养。

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